Didier Beaumelle

15 mars 2001

«Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des données issues de la comptabilité analytique, ne sont plus adaptés à l’entreprise moderne». Fort de ce constat Robert Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute ( l'unité de recherche de KPMG) ont développé dans les années 90 le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage « The Balance Scorecard, Translating strategy into action ». Leur but est de proposer des instrument de « mesure et de pilotage des entreprises du futur » intégrant des données extracomptables. Il s’agit donc de s’extraire d’une logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers.
Cela peut par exemple  se révéler par une réduction des investissements sur des nouvelles sources de croissance, ou en sous-estimant l’impact d’une insatisfaction des client sur le moyen ou le long terme.

Dépassant la simple dimension d’outil de mesure, le tableau de bord prospectif a été développé en partenariat avec des grands groupes industriels pour devenir un outil de pilotage complet de l’entreprise.

Le principe du balance scorecard ou tableau de bord prospectif

Le principe du balance scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP) est avant tout une méthode de construction de tableaux de bord incluant non seulement les éléments financiers traditionnels, mais également des indicateurs clefs de leur mise en œuvre.

Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans le choix et la mise en place du TBP :

• La formalisation de la stratégie de l’entreprise
• La définition des indicateurs (descripteurs globaux et permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie),
• Le calcul des indicateurs,
• La mise en place d’une stratégie de management autour du TBP.

La formalisation la stratégie de l’entreprise

La première étape de la mise en place d’un tableau de bord prospectif consiste à formaliser la stratégie de l’entreprise. Il l importe dans un second temps,  de détailler les moyens de mise en œuvre en  traduisant la stratégie en objectifs opérationnels. Il importe enfin de la faire connaître à l’ensemble des salariés.
Kaplan et Norton, citant des exemples issus de leur expérience des entreprises, soulignent combien cette étape peut s’avérer délicate. Elle révèle parfois des différences de point de vue ou d’appréciation sur la stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. En effet, au delà de la volonté commune de se développer et d’accroître sa rentablilité, son PER (Price Earning Ratio) ou la valeur créée, les membres de la direction partagent rarement la même vision du chemin critique et de la stratégie à mener permettant de les atteindre.

Le TBP doit ériger un « modèle » du fonctionnement de l’entreprise, en établissant un certain nombre d’hypothèses autour d’indicateurs clefs, afin de suivre l’évolution de l’adoption des objectifs fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s s’inscrivent dans la ligne directrice définie.

Voici un exemple d’hypothèses :

« Une meilleure formation des salariés pourra permettre d’améliorer la qualité des processus, et de réduire la durée des cycles de production. Moins de retard dans les livraisons seront  constatés, les clients seront plus satisfaits, donc plus fidèles. Ceci induira un meilleur chiffre d’affaires, et donc un meilleur retour sur capital engagé »

Si cet ensemble d’hypothèses est approuvé, les indicateurs clefs du TBP pourront porter sur les éléments encadrés dans le diagramme ci-dessous :

La définition des indicateurs – descripteurs globaux et permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie.

La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :

-          L’axe financier

-          L’axe client

-          L’axe processus industriels

-          L’axe gestion de la connaissance

L’axe financier

C’est l’axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. Les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de l’entreprise. Sur un marché en expansion, les indicateurs peuvent être le chiffre d’affaire global, sur un segment de marché donné, sur une zone géographique donnée. Sur un marché plus mature, des objectifs de rentabilité s’avèrent plus pertinents. Le choix porte sur des résultats d’exploitation, des marges brutes.

Des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en compte, tels que :

• La croissance et la diversification du chiffre d’affaires, marqueur de la conquête de nouveaux clients,
• L’amélioration de la productivité,
• La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement (réduction du besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de trésorerie).

L’axe client

A l’heure du Consumer Relationship Management (CRM), l’axe client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs mettant en évidence l’évolution sur les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors déterminés ; fidélisation, part de marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l’image de marque pourra être intégrée au TBP.

Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d’accueil des client, ponctualité des livraisons…) intégrant les stratégies des concurrents. Des indicateurs liés à l’offre pourront également être intégrés dans le TBP .

L’axe processus internes

Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée, et l’offre produit structurée, les processus internes vont être analysés afin d’en retirer des indicateurs pertinents. Ils doivent intégrer l’ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au service après vente, allant dépassant en cela les indicateurs de productivité classiques.

Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels que :

-  La mesure des résultats de l’activité de recherche développement,

-  Le développement de nouveaux produits,

-  Les processus de production (incluant les cycles d’approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le stockage…),

-   Le service après vente.

L’axe gestion de la connaissance, ou apprentissage organisationnel

Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système d’information. il est possible d’intégrer des indicateurs d’absentéisme, de turn-over et de satisfaction globale des salariés.

Après s’être posé la question de la pertinence d’ajouter de nouveaux axes, les auteurs ont conclu que ceux-ci paraissaient suffisants. Mais la question de leur mode de calcul et du temps de mise à disposition par la structure se pose alors.

Calculer les indicateurs

Deux cas sont envisageables :

- L’indicateur est accessible dans le système d’information de l’entreprise, ou peut être facilement calculé par exemple par les ERP. Il est alors vraisemblablement facilement accessible par une application informatique. L’indicateurs est alors très facilement intégrable dans le TBP, et peut être calculé dynamiquement.

- L’indicateur n’existe pas dans le système d’information en tant que tel, et sa mise à disposition est complexe (cas, par exemple de calculs de retour sur investissement, de données agrégées issues d’enquêtes auprès des salariés…). L’intégration de ces indicateurs dans le TBP peut être manuelle (chaque item et périodiquement intégré par un service études) ou automatisée par un développement spécifique autour du datawarehouse de l’entreprise.

Mise en perspective du TBP dans l’entreprise

Le premier usage possible du TBP est d’être un outil de communication de la stratégie. Chacun peut  visualiser sa contribution à la performance globale. Une relative transparence sur la diffusion des valeurs des indicateurs est alors requise, cette politique étant en elle-même une décision stratégique.

Dans un second temps, dès lors que les indicateurs sont disponibles sur plusieurs périodes, les hypothèses sur les liens de cause à effet entre les indicateurs, ainsi que leur articulation avec les éléments financiers pourront être confrontées à la réalité des données. Le TBP pourra être affiné. Selon l’expression de Norton et Kaplan, le TBP ne doit plus être comparé à un tableau de bord : il devient un simulateur de vol.

Au stade suivant, l’évolution des indicateurs peut aussi servir de base d’objectifs aux managers. En effet, il devient possible de calculer les valeurs cibles des indicateurs permettant d’atteindre les objectifs financiers.

Le TBP s’avère être davantage une démarche de réflexion qu’un projet informatique. Il existe cependant des outils plus ou moins sophistiqués de TBP sur le marché. Citons par exemple l’outil très simple de dialogsoftware.com, ou celui très abouti de SAS. Le coût global de l’acquisition d’un TBP dépend énormément de la structure de l’entreprise, du temps de formalisation de la stratégie, et enfin de l’intégration avec le système d’information de l’entreprise.

Avant tout projet de la direction générale au regard de la réorganisation qui découle bien souvent de la mise en place du TBP, la philosophie de Norton et Kaplan peut donner lieu à des projets de plus petite envergure, sur une seule unité opérationnelle par exemple.

L’expérience qui en sera retirée pourra permettre d’avancer dans la décision de la mise en œuvre d’un TBP global.

Retrouvez les autres interviews et articles de la rubrique Intranets & Réseaux.

Le réseau du mois

Océane

Pour acquérir l’ouvrage cliquez ici

Lire aussi

SAS http://www.sas.com/ solutions/bsc/index.html BSC on line http://www .bscol.com Balance scorecard institute http://www.balanceds corecard.org/

Les 10 derniers dossiers Intranets & Réseaux

6 novembre 2002 Hospitalisations inappropriées ! Une enquête menée par le CHU de Caen Juillet 2002 Karine Didi Directrice du réseau Océane MEDEC 2002 Systèmes d’information des réseaux de soins : pour des approches progressives Juin 2001 OncoLR Le serveur d'Oncologie pluridisciplinaire du Languedoc-Roussillon Avril 2001 Entretien Gilles Poutout, URCAM Ile-de-France Un an après … Groupama Partenaires Santé Mars 2001 Entretien Didier Ménard, Président de la Coordination nationale des Réseaux Le "simulateur de vol" des entreprises Février 2001 Esteban Gonzalez- Juarros, Project Officer d’EudraNet Le B-A-Ba des réseaux de soins par l’URML- IdF

DOSSIER Le dossier médical arrive en force sur Internet.