Le nouveau rôle du marketing dans l’industrie pharmaceutique

Corinne Radal

25 octobre 2000

Expiration de brevets, concurrence des génériques, actionnaires habitués à une forte rentabilité …
Pour rester dans la course, les grands groupes pharmaceutiques devront chaque année mettre sur le marché deux ou trois molécules "vedettes", ou blockbusters, dont le potentiel de vente est supérieur à un milliard de $ (lire notre article à ce sujet).

Comment ? L’innovation ou les qualités intrinsèques d’un produit ne suffisent plus à en assurer le succès. Le marketing joue un rôle de plus en plus important.

Les enseignements du terrain

Marketing et R&D : des activités désormais étroitement liées

Repenser la préparation de la force de vente

Un marketing qui évolue

Conclusion

Les enseignements du terrain

Depuis quelques années, une nouvelle génération de blockbusters a fait son apparition. Tahor, Celebrex et Viagra en sont quelques représentants. Auparavant, un médicament était considéré comme un blockbuster si ses ventes atteignaient 500 millions de $ dans les trois à cinq ans suivant son lancement. Les blockbusters d’aujourd’hui décollent beaucoup plus vite, et le montants de leurs ventes sont autrement plus importants. A titre d’exemple, les ventes de Celebrex se sont élevées à 1,5 milliards de $ dès la première année de mise sur le marché.

Les nouveaux blockbusters ne sont pas forcément les premiers entrants sur un marché, ni des molécules révolutionnaires. Preuve en est le succès considérable de Tahor, arrivé pourtant tardivement sur le marché cardio-vasculaire où il existait déjà des molécules très performantes. A l’inverse, il arrive qu’un produit très prometteur ne remporte pas le succès escompté et se révèle finalement décevant.
Un des facteurs expliquant ce paradoxe est la différence d’importance accordée au marketing, qui exerce désormais une influence déterminante sur le positionnement du produit, le décollage de ses ventes et sa durée de vie. Pour la nouvelle génération de blockbusters, la phase marketing a commencé bien plus tôt que d’habitude, dès le tout début du développement du produit, parfois jusqu’à sept ans avant son lancement.

La recette pour réussir le lancement d’un blockbuster est donc la suivante : il faut utiliser le marketing pour soutenir le produit durant toutes les phases de son développement, son lancement et l’après-lancement. Il faut donc investir plus tôt et dans la durée, en augmentant et en redistribuant les ressources en marketing (argent, temps, personnel).

Marketing et R&D : des activités désormais étroitement liées

L’expérience des récents lancements de blockbusters a montré que le décollage rapide des ventes était le résultat d’un investissement en marketing dans la durée, et non pas de dépenses démesurées juste avant et après sa mise sur le marché.

Le marketing intervient aujourd’hui de plus en plus tôt dans le développement d’un produit. Certaines compagnies consacrent jusqu’à 20% du budget marketing alloué à un produit aux quatre années précédant son lancement. Ces investissements précoces ne pas forcément très coûteux, mais ils sont cruciaux. Ils consistent essentiellement en des études de marché et des rencontres avec différents leaders d’opinion (professionnels, industriels, patients, payeurs…), le but étant d’identifier les besoins médicaux restés encore sans réponse, les perspectives du marché et d’appréhender la concurrence.

Les équipes du marketing et du développement clinique doivent donc désormais travailler main dans la main, dès la phase pré-clinique. Leur tâche consiste à sélectionner conjointement les futurs candidats au développement, à définir le profil des médicaments pour qu’ils correspondent à des besoins médicaux réels et à des opportunités sur le marché, et à leur assurer un positionnement compétitif. Sinon, le risque est de voir arriver sur le marché un produit avec un profil qui ne lui permet pas un positionnement optimal, quoi que fassent par la suite les chefs de produits en matière de promotion.

Les nouvelles technologies ont ici un rôle à jouer, par exemple dans le développement de sites Internet pour faciliter la communication entre équipes.

Suite et fin (2/2)

25 octobre 2000

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