Une utopie technologique :
le Zéro défaut

11 octobre 1999
Suite et fin (3/3)

La qualité de service devient un facteur concurrentiel majeur

Devant l’abondance de l’offre, la chute d’un serveur, l’arrêt momentané d’un service en ligne peut conduire à de graves déconvenues. Les internautes, peu fidélisés, souvent impatients, passent rapidement vers un autre service, équivalent. Si Amazon ne fonctionne pas, ils vont chez BOL. Si eBay est indisponible, ils passent sur Auction.com.

Alors que les vétérans du Web acceptent encore les imperfections du média, les nouveaux venus zappent aussi vite que face à la télévision. Ils attendent du Web la même qualité de service que dans le domaine audiovisuel. Comme le dit Seema Williams, du cabinet Forrester Research, " there's going to be zero tolerance for site delays ". Elle ajoute que les nouveaux utilisateurs du Web (les ‘newbies’ comme les ont surnommé les Américains) ne savent pas que le réseau est lent de nature. Ils n’acceptent pas de devoir recharger une page plusieurs fois lorsque son affichage pose problème.

L’enjeu est d’autant plus important que les internautes s’organisent, au sein des forums ou sur des sites d’intermédiaires spécialisés (comme Deja.com), pour condamner les sites ayant déçu leur public par des bugs ou des connexions trop lentes. Des communautés d’utilisateurs déçus vont même jusqu’à signer des pétitions, comme ce fut le cas pour eBay, afin de stigmatiser la mauvaise qualité de service des opérateurs détaillants. Il est alors difficile de se refaire une image de qualité : en juin, Cnet publiait un article intitulé " eBay plante : rien de nouveau ".

Les mauvaises réputations se transmettent sur le Web plus vite que les paquets IP, provoquant des cycles de popularité ou des phénomènes d’ostracisme imprévisibles. L’audience des grands sites évolue d’ailleurs en dents de scie mois après mois, en fonction des campagnes de communication et des nouveaux services proposés mais également en fonction des pannes (un jour d’arrêt sur Amazon diminue mécaniquement l’audience de 3%, auxquels il faut ajouter la baisse d’audience dans les jours qui suivent, provoquée par la désaffection des internautes déçus.) L’inertie est forte face aux problèmes de qualité : si un site ne marche pas, les internautes attendront plusieurs jours, voire plusieurs semaines dans certains cas, avant de tenter de se connecter à nouveau.

Sur le marché hyper-compétitif des enchères en ligne, par exemple, les pannes d’eBay se sont traduites par un déplacement massif et rapide d’une partie de l’audience vers les sites concurrents, comme Amazon Auction et Yahoo Auction. Le challenger Auction Universe a même connu une croissance de 50 % de son audience dans la deuxième semaine de juin, marquée par le double plantage d’eBay. Les interruptions de services ont un tel impact sur les parts de marché que des stratégies de mise en échec peuvent être mises en œuvre par des concurrents mal intentionnés. La technique est simple ; elle consiste à sur-solliciter un site en lui adressant automatiquement des milliers de requêtes simultanées, impossibles à satisfaire.

Une récente étude du cabinet Jupiter a évalué les chocs induits par les pannes sur les parts d’audience. Sur la population d’internautes interrogés, il apparaît que :

• 53 % ne modifient pas leurs habitudes de consultation lorsqu’ils sont confrontés à une panne sur un service, et restent fidèles au site.

• 13 % trouvent un autre site, mais reprennent leurs habitudes de consultation anciennes lorsque le service dont ils ont l’habitude est de nouveau fonctionnel.

• 24 % trouvent un autre site, puis prennent l’habitude de consulter alternativement l’un et l’autre service.

• 9 % partent définitivement du site, et n’y reviennent plus.

Cet impact mériterait d’être pondéré en fonction du secteur d’activité (quelle concurrence ? quelle substitution possible ?), de la marque (quelle fidélisation ? quel capital de sympathie ?), du service mis en œuvre (information ou processus de vente en temps réel ?) et des cibles visées (newbies vs oldies, etc.). Les responsables des sites E*Trade et Charles Schwab (investissement en ligne) assurent par exemple que leurs pannes à répétition n’ont pas entravé leur croissance. "Les utilisateurs nous ont pardonné", affirment-ils. Dans ces circonstances, la politique de communication des services Web est fondamentale. Les internautes attendent des excuses, et des engagements sur la politique d’amélioration du service. Si ces conditions sont respectées, ils conservent leur confiance au site. E*Trade a pu ainsi faire oublier ses pépins techniques, là où eBay, en essayant de minimiser les incidents, a provoqué la colère des internautes.

" We found customers were sympathetic as long as we communicated forthrightly with them about what was going on our site, and what our plans were to continually improve customer service and uptime."

David Murray, porte-parole d’E*Trade

Compréhensifs, les analystes du Web affirment que les pannes sont un phénomène obligatoire pour tout nouvel opérateur du Web. Les pannes à répétition de sites à fort potentiel comme celui de Toys "R" Us ou Buy.com montrent à tous les prétendants au e-business que les problèmes techniques, surtout en matière d’hébergement, sont partie intégrante de leur courbe d’apprentissage. [Pour en savoir plus : Outages inevitable for novice e-tailers].

Comme l’indique un analyste :

"There's no blueprint for this. There's no history of launching a Virgin Megastore online. The applications are buggy and fragile, integration work is being done for the first time."

Même les sociétés habituées à gérer des réseaux informatiques d’envergure et des chaînes logistiques complexes ne sont pas préparés au Web, les contraintes du e-business en terme de volumétrie, d’architectures dynamiques et de maintenance dépassant tout ce qui a pu être expérimenté jusqu’à aujourd’hui en matière d’EDI. Pour Cormic Foster, analyste du Cabinet Jupiter Communications, nous ne sommes qu’au début des problèmes de qualité :

"Largely, not anyone is ready for the demand. These companies are cursed by their own success. I don't think you'll ever stop seeing these things happening, at least while the Internet is still in growth mode."

La pénurie d’informaticiens accentue les problèmes d’hébergement

IDC estime à 1 million le nombre d'informaticiens manquants en 1999. En 2002, l'Europe à elle seule manquera d'un million d'informaticiens. Aux Etats-Unis, c'est plus de 850 000 personnes qui seront demandées la même année. Le cabinet d'études indique qu'en 2002, le nombre de nouveaux emplois dans le secteur informatique représentera 25 % du nombre total d'employés dans ce secteur en 1999.

La pénurie de personnel qualifié dans le domaine du Web et des nouvelles technologies de l’information est davantage dû à un manque de formation et à un phénomène d'usure en entreprise qu'à un manque quantitatif de personnes susceptibles d'être rapidement qualifiées. Les entreprises doivent apprendre à travailler en sous-effectif chronique, à adapter leur fonction de production en tenant compte d’un turn-over élevé, et mettre en place des modes spécifiques de gestion des ressources humaines, pour retenir leurs collaborateurs et développer les compétences de leurs salariés.

Cette instabilité humaine s’ajoute à celle des technologies manipulées sur le Web. Face à cette double contrainte – inédite dans l’histoire économique et industrielle, les entrepreneurs sont contraints d’inventer au jour le jour un chemin critique selon un modèle inspiré de la théorie du chaos.

L’enjeu des start-up : passer d’une logique de R&D à une logique d’exploitation industrielle

Pour les opérateurs du Web, l’enjeu dépasse à vrai dire les strictes questions d’hébergement : ce sont l’ensemble de leurs processus de conception, de développement, de production et de gestion qui doivent être industrialisées, normalisées, formalisées, en un mot stabilisées dans les mois et les années qui viennent. Les facteurs clefs de succès évoluent. Alors que les start-up devaient, pour réussir, faire preuve d’imagination, de souplesse, d’acharnement, elles doivent aujourd’hui retrouver une certaine normalité, atteindre la maturité. Les jeunes sociétés du Web sont traditionnellement des structures souples, peu hiérarchisées, non bureaucratiques, où un ensemble de jeunes gens poursuivent un objectif commun, spécifique, sans vraiment se soucier de tout l’environnement de travail et de gestion. Le développement des applications requiert déjà trop de temps, trop de ressources. Les coûts de R&D et de formation atteignent près de 50% du chiffre d’affaires, et ce coût augmente à cause des tensions sur le marché du travail et de l’évolution rapide des technologies.

Le modèle de développement et d’apprentissage propre au Web, le "learning by doing", autorise les erreurs, les bugs, les essais, les imprécisions. La Net économie, comme l’affirmaient les observateurs jusque récemment, était une "beta économie", un monde fait de versions intermédiaires : Netscape et Microsoft délivraient sur le marché des navigateurs dont le développement était à peine terminé, et personne ne s’offusquait de leurs multiples bugs. Tout le monde acceptait de télécharger successivement les multiples versions d’un même logiciel.

En lieu et place du "learning by doing" doivent désormais s’imposer des fonctions de production formalisées à l’avance, répétitives, documentées, où l’objectif recherché n’est plus l’innovation mais des gains de productivité et d’efficience. Changement de culture, changement de modèle, changement d’équipes aussi. Les hommes, informaticiens, concepteurs d’applications, managers qui jouèrent un rôle décisif dans le lancement des start-up n’ont ni les capacités, ni l’envie, de se transformer en maillons d’une entreprise "normale", adulte. Cette nécessaire rupture fut symbolisée à l’échelle du Web par le retrait de Marck Andressen (l’homme qui vous accueillait dans le logiciel Netscape par un message de bienvenue inséré dans la messagerie) de l’organisation de Netscape : le règne des inventeurs se terminait, celui des gestionnaires et des marketers commençait.

" Early strategies that might have focused on identifying a market opportunity, establishing a brand, and attracting potential customers to the site must give way to the nuts and bolts of execution. Optimizing merchandising, distribution, and fulfillment, as well as developing world-class technology that is both scalable and reliable, are significant challenges that often require a skill set different than what was required in a firm's early years. "

(…) Just as we've seen few traditional companies experience success in the early days of the Internet, not all Internet start-ups will successfully pass through this next stage of evolution. Those that do will have found that delicate balance between exploration and exploitation. "

CNET, Start-ups enter an awkward adolescence, 26 août 1999

Pour réussir ce passage, les start-up ont avant tout besoin de conserver la confiance de leurs actionnaires, de leurs clients et des internautes. Cela suppose que les reproches qui leur sont adressés tiennent compte des standards du marché, notamment en ce qui concerne la qualité de leur hébergement. Cela suppose également qu’on prenne en compte la pénurie de ressources face à laquelle elles se trouvent, à un moment où elles sont sommés de passer à une phase industrielle de leur développement.

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